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mercredi, février 21, 2024

Enquête. Les dessous du démantèlement dangereux des filiales du groupe Sonelgaz

Sonelgaz, depuis sa création en remplacement de l’Electricité et Gaz d’Algérie (EGA) créée en 1947, a joué un rôle central dans le développement énergétique de l’Algérie. Initialement, l’Algérie hérite d’un réseau électrique limité post-colonial, destiné principalement à l’agriculture et à de petites industries. La transformation d’EGA en Sonelgaz en 1969 marque un tournant, conférant à la nouvelle entité le monopole sur la production, le transport, et la distribution de l’électricité et du gaz, avec pour mission d’accélérer l’électrification du pays. En 1983, Sonelgaz se diversifie en créant plusieurs filiales spécialisées, renforçant ainsi ses capacités opérationnelles. La société évolue en EPIC en 1995, puis en SPA en 2002, alignant ses activités sur les standards commerciaux et lui permettant une expansion internationale.

Au fil des ans, Sonelgaz a considérablement augmenté sa portée et ses capacités : en 1969, elle desservait 700 000 clients avec 626 MW de puissance installée. Aujourd’hui, elle compte plus de 90 000 employés, dessert plus de 14 millions de clients et possède une capacité installée de plus de 22 000 MW. Sonelgaz s’est également orientée vers l’industrie et les énergies renouvelables, avec des projets significatifs seuls ou en partenariat, affirmant sa position de leader dans le secteur de l’énergie en Algérie et même dans la région.

Plusieurs Directeurs ont marqué l’histoire de Sonelgaz, parmi lesquels on citera Keramane jusqu’en 1981, Harrati, Benghanem, suivi par Boutarfa (2004-2016), Guitouni (2016-2017), Arkab (2017-2019), Boulakhras (2019-2021), et Mourad Adjal depuis 2021. Ces dirigeants ont supervisé des périodes de transition majeures, allant de l’expansion nationale à l’introduction des nouvelles technologies et au développement international, consolidant Sonelgaz comme une entreprise énergétique d’envergure. Dans cette lignée, certains de ces dirigeants se sont distingués par leur charisme et ont inscrit leur passage dans les annales de l’entreprise d’une plume d’or, marquant ainsi positivement leur époque. Cependant, d’autres ont eu moins d’impact, ne laissant pas une empreinte aussi significative. Pire encore, quelques-uns ont conduit l’entreprise dans des périodes de léthargie et de précarité, affectant non seulement la dynamique interne de Sonelgaz mais aussi sa réputation et sa performance sur le marché énergétique.


Depuis sa création, Sonelgaz a connu une série de transformations structurelles visant à s’adapter aux défis énergétiques fluctuants et aux besoins croissants du pays. Ces changements ont été guidés par une volonté d’innovation et d’adaptation, tout en préservant l’esprit citoyen qui caractérise l’entreprise. Il est cependant à noter que, durant certaines périodes, certains dirigeants ont privilégié leurs intérêts personnels, engageant l’entreprise dans des marchés douteux. Cela concerne tant les projets de construction que les contrats de maintenance et l’achat de pièces de rechange, ainsi que les partenariats internationaux. Des joint-ventures ont été créées, souvent plus avantageuses pour les partenaires étrangers que pour l’Algérie, en échange de bénéfices personnels et éphémères pour ces dirigeants. Ces pratiques ont non seulement compromis l’intégrité et la réputation de Sonelgaz, mais ont également posé des défis supplémentaires à sa mission en tant qu’entreprise citoyenne engagée dans le développement énergétique durable du pays.

La récente restructuration mise en œuvre par Mr. Adjal, qui a conduit à la réduction du nombre de filiales de Sonelgaz de 34 à 11, semble initialement prometteuse pour dynamiser ce pilier de l’énergie, en visant une réduction des coûts opérationnels et une amélioration de l’efficacité. Toutefois, une démarche de restructuration économiquement judicieuse doit adopter une stratégie réfléchie, qui cherche non seulement à rationaliser les dépenses mais aussi à conserver l’identité fondamentale de l’entreprise. Il est crucial d’effectuer des coupes budgétaires sans altérer les piliers essentiels tels que le capital humain, la capacité d’innovation et l’esprit d’entreprise. Les ajustements doivent stimuler la compétitivité sans ébranler l’intégrité et la valeur à long terme de Sonelgaz.
Cependant, la décision impitoyable de licencier plus de 12 000 employés d’un cout, qui représentent des compétences formées et nourries au cœur de l’organisation, ainsi que la dissolution pure et simple de plusieurs filiales dotées d’un fort potentiel technique et ayant accumulé une expertise remarquable dans l’ingénierie et la réalisation de projets techniques, révèle une approche trop hâtive et préjudiciable à la structure et au rendement opérationnel de Sonelgaz. De telles mesures drastiques soulèvent des interrogations sur la faculté de l’entreprise à conserver sa qualité de service et à persévérer dans son développement au sein d’un domaine énergétique en perpétuelle évolution.


Parmi les filiales touchées par cette restructuration, se distinguent particulièrement Inerga et Etterkib. Inerga, créée en 1979 et intégrée à Sonelgaz en 1984, s’est imposée comme un acteur majeur dans le développement des infrastructures énergétiques algériennes, en participant notamment à la construction de centrales électriques majeures depuis 2013. Cette filiale a démontré une expertise technique remarquable et une capacité d’innovation, soutenue par un effectif de plus de 5000 employés, dont 321 cadres, et un chiffre d’affaires qui a dépassé 15 milliards de dinars.

Etterkib, quant à elle, fondée en 1978, a acquis une réputation de leader incontournable dans le montage et la maintenance d’installations industrielles, contribuant significativement aux secteurs de l’énergie, des hydrocarbures et de la pétrochimie. Avec plus de 2700 agents hautement qualifiés, dont de nombreux ingénieurs, Etterkib a mené à bien des projets d’ampleur et a joué un rôle clé dans le programme national d’augmentation des moyens de production et la réalisation d’infrastructures critiques. L’entreprise est également reconnue pour son engagement envers la qualité et l’innovation, attesté par sa certification ISO 9001/2015, et a fait preuve d’une résilience remarquable face aux défis, notamment durant la crise sanitaire de 2020.


La dissolution précipitée des filiales par M. Adjal, sans même envisager des alternatives viables telles que la privatisation ou la cession partielle, frise l’irresponsabilité économique et représente un véritable gâchis pour le patrimoine industriel algérien. Alors que l’Algérie recourt à des entreprises étrangers pour la construction de ses projets énergétiques, la décision de M. Adjal de démanteler un héritage de savoir-faire national, acquis laborieusement sur des décennies, est non seulement irresponsable mais aussi tragiquement contre-productive.


Le mépris affiché pour les compétences et les succès d’entreprises nationales telles qu’Inerga, Etterkib, Kanaghaz, Kahrif, Kahrakib, et d’autres, révèle une approche destructrice qui menace non seulement de saper la capacité de Sonelgaz à naviguer dans l’avenir, mais aussi d’ébranler sa prééminence dans le secteur énergétique. Ces actions, loin d’être des mesures de rationalisation, semblent plutôt relever d’une stratégie de démolition, sapant l’excellence opérationnelle patiemment élaborée et mettant en péril les droits des travailleurs.

Cette démarche draconienne soulève des questions alarmantes quant à la vision de M. Adjal pour Sonelgaz, questionnant sa capacité à contribuer positivement au tissu économique et à la modernisation de l’Algérie.

La stratégie adoptée par M. Adjal, parsemée de décisions controversées, est mise en évidence par la situation préoccupante où une grande partie des projets lancés en appel d’offres par Sonelgaz échouent à attirer des soumissionnaires, aboutissant à des appels infructueux. Cette réalité découle d’une carence flagrante d’entités locales qualifiées pour entreprendre des projets de grande ampleur, une lacune résultant directement de la liquidation de filiales spécialisées qui formaient auparavant l’épine dorsale de tels projets. Bien que ces filiales aient connu certaines lacunes, une approche alternative telle que la privatisation ou une ouverture du capital, même à des investisseurs directs étrangers, aurait pu non seulement améliorer leur performance mais aussi les transformer en sociétés de droits algérien à capitaux mixtes plus dynamiques et compétitives.

Ces entreprises, fortes de leur palmarès et de leurs références, auraient eu le potentiel de s’engager même sur la scène internationale, afin de contribuer à l’acquisition de devises pour le pays. Cette opportunité manquée souligne une vision à courte vue de la gestion de Sonelgaz sous la direction de M. Adjal, mettant en péril non seulement l’efficacité opérationnelle interne mais aussi la capacité de l’Algérie à capitaliser sur son potentiel industriel et énergétique pour un rayonnement international.

Selon des cadres supérieurs de Sonelgaz, les décisions prises par M. Adjal, qualifiées d’irréfléchies par certains, semblent motivées par une volonté de dissocier son mandat de celui de son prédécesseur, M. Boulakhras. Ce dernier, malgré certaines controverses, notamment sur le plan éthique, avait adopté une approche managériale plus inclusive et collaborative. Il avait initié la stratégie « Sonelgaz-Horizon 2035 », confiant son élaboration au réputé cabinet international Ernst & Young. Ce processus approfondi de diagnostic et de consultation avec les cadres du groupe avait pour but de forger une vision stratégique solide pour l’entreprise. Un des aboutissements notables de cette stratégie était la proposition de fusionner plusieurs entreprises de travaux pour créer une holding EPC (Engineering, Procurement et Construction) , visant à fournir une offre intégrée pour d’importants projets nationaux tels que les stations de dessalement, le programme d’énergies renouvelables, et les projets du secteur pétrolier et gazier, traditionnellement dominés par des acteurs internationaux.

Malheureusement, en Algérie, il est fréquent que les nouveaux dirigeants ne capitalisent pas sur les fondations laissées par leurs prédécesseurs pour poursuivre leur élan. Au lieu de cela, ils tendent à tout raser pour reconstruire à partir de zéro, espérant ainsi récolter seuls les louanges. C’est précisément ce qu’a entrepris M. Adjal, compromettant gravement ce joyau national. Ce qui aggrave la situation, c’est que cette débâcle se déroule sous le regard apparemment impuissant du ministre de l’Énergie, M. Mohammed Arkab, qui a lui-même une histoire avec Sonelgaz, ayant été chef de projet chez Etterkib puis PDG, témoignant ainsi d’une certaine continuité dans la gouvernance mais aussi des défis persistants dans la gestion stratégique au sein du secteur énergétique algérien.

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